Креативні індустрії, як і будь-який український бізнес, під час війни переживають складний період. За результатами дослідження CASES, 4 з 10 компаній у креативних індустріях призупинили свою діяльність. Для більшості це пов’язано з тим, що компанії-рекламодавці істотно скоротили бюджети на рекламу, піар та маркетингові активності.
Bazilik Media спільно із CEO агенції комунікацій “ВАРТО” Наталею Холод запускають серію матеріалів “Як ви там? Тримаєтесь?”. У цьому спецпроєкті Наталя разом з експертами з комунікацій, маркетингу, бренд-менеджменту та PR українських компаній обговорюватимуть, як бренди та компанії продовжують активно розвивати комунікацію зі своїми споживачами під час війни.
У першому матеріалі своїм досвідом поділилася Director of Public Relations у Genesis Олександра Петруньок. Про те, як компанії підтримували команду завдяки налагодженим внутрішнім комунікаціям та продовжували продуктивно працювати для розвитку бізнесу в умовах воєнного стану, читайте в нашому матеріалі.
CEO агенції комунікацій “ВАРТО”
Director of Public Relations у Genesis
Як працювали ваші команди до війни?
Олександра:
Я працюю в Genesis з 2019 року і стала першим профільним PR-спеціалістом у цій компанії. Ми кофаундингова IT-компанія, яка разом з іншими підприємцями будує глобальні технологічні бізнеси в різних напрямах. Це, зокрема, мобільні застосунки в нішах Health& Fitness, EdTech, GameDev, e-commerce платформи, онлайн-медіа тощо.
Кожна з компаній екосистеми має окреме управління, тому й робота різних відділів у нас побудована не зовсім так, як у звичайних великих компаніях. Наприклад, я як директорка PR-відділу наймаю PR-спеціалістів у більшість наших компаній. Але вони з першого дня працюють у конкретних проєктах, де глибоко занурюються в продукт, вивчають бізнес-задачі та перетворюють їх на комунікаційні. Тобто в нас немає окремого централізованого PR-департаменту, що відповідав би за комунікації одночасно всіх проєктів.
Колеги можуть надіслати посилання на свою публікацію, наприклад у TechCrunch чи Forbes, й отримати потужний фідбек від спільноти
Безпосередньо в моїй команді зараз 10 осіб, а разом з іншими компаніями екосистеми — це понад 40 фахівців, які утворюють велике ком’юніті. Ми завжди на зв’язку і можемо ділитися новинами компаній одне з одним завдяки відеоколам та спільним активностям. У нашому чаті багато підтримки та обміну знаннями. Колеги можуть надіслати посилання на свою публікацію, наприклад у TechCrunch чи Forbes, й отримати потужний фідбек від спільноти. Адже ми як ніхто розуміємо одне одного й те, яких зусиль може коштувати одна така публікація.
На 2022 рік у нас було багато планів, зокрема й щодо розвитку ком’юніті. Через війну більшість із них на певний період стали на паузу. Проте на сьогодні ми вже змогли поновити всі активності.
Наталя:
У 2019 році я вирішила, що настав час системно переходити до масштабування агенції. До 24 лютого наша команда складалася з двох груп. Перша — це команда офісу, що налічувала 17 фахівців, які безпосередньо працюють із клієнтами. Та друга — аутсорс-штат, куди входить ще приблизно 25 працівників, з якими ми працюємо роками, залучаючи їх до роботи за принципом проєктних команд.
Така структура агенції дає змогу максимально ефективно та якісно реалізовувати проєкти клієнтів. З одного боку, в нас є штатна одиниця: project manager — PR або SMM спеціаліст, який комунікує напряму з клієнтом і координує роботу команди. А з іншого — спеціалісти проєктних команд, які ми формуємо залежно від особливостей проєкту.
Наприклад, якщо ми знаємо, що tone of voice бренду душевний — тоді до команди проєкту долучиться райтер, якому найліпше вдаються емоційні тексти. А якщо потрібна ділова чи фінансова тематика — залучимо райтера, який спеціалізується на економіці. Те саме стосується фотографів, дизайнерів, відеографів та інших контент-мейкерів, з якими ми співпрацюємо — дивимося на їхні портфоліо та відповідність досвіду в галузі конкретного проєкту. Також аналізуємо, наскільки фахівець розуміє та відчуває цільову аудиторію конкретного проєкту. Це наша формула perfect match між замовником та командою агенції.
Війна в певному сенсі повернула нас, як і більшість бізнесів, у формат стартапу — треба знову вивчати своїх споживачів, коригувати продукт і налаштовувати комунікації в бізнесі
На початку 2022 року ми продовжували нарощувати масштаби роботи агенції. Але війна в певному сенсі повернула нас, як і більшість бізнесів, у формат стартапу — треба знову вивчати своїх споживачів, коригувати продукт і налаштовувати комунікації в бізнесі.
Що відбувалося всередині компаній у перші тижні війни?
Олександра:
Щойно в суспільстві почались активні розмови про те, що росія може розпочати повномасштабну війну проти України, адмінкоманда Genesis розробила екстрений план, що передбачав різні сценарії розвитку подій та реакції компанії на них. Тож 24 лютого керівництво компанії повідомило, що “на жаль, доведеться реалізовувати евакуаційний план”.
У перші дні всі ресурси компанії були спрямовані на організацію безпеки для працівників та їхніх близьких — Genesis вдалося евакуювати на Захід України понад 2 000 людей. Це й наші колеги, і їхні родини — батьки, діти, навіть домашні улюбленці. Колег зі своєї команди я обдзвонювала сама вранці 24-го, і для декого стала тією людиною, яка повідомила їм про початок повномасштабної війни.
Здається, я на все життя запам’ятала реакції людей на мою фразу: “Почалася війна”.
Звичайно, евакуація та адаптація займала певний час, тому в перші тижні PR-відділ, за який я відповідаю, працював здебільшого над переглядом пріоритетів. Ми зосередились на головному на той час — допомозі Україні. Я не знаю жодної компанії з нашого ком’юніті, яка б не розповідала про події в Україні за кордоном. Для деяких проєктів, які займаються відеопродакшеном, увесь процес необхідно було перебудовувати в іншому місці, шукати нові шляхи, перевозити великі команди. На другий тиждень війни ми відновили рекрутинг, швидко перезапустили внутрішнє навчання, організували додаткову серію внутрішніх лекцій, повернулися до наших KPI.
За місяць війни ми побачили, що низка працівників приєдналась до Збройних сил України, майже кожен у компанії — волонтерить. Першим була потрібна допомога з амуніцією та іншими необхідними на фронті речами, іншим — системність. Так ми створили благодійний фонд для працівників Genesis та їхніх рідних і друзів, що воюють за Україну на передовій. Кожен працівник компанії може задонейтити у фонд, поки команда фонду шукає не один умовний тепловізор, а організовано обробляє запити. Запуск фонду, окрім постійної адресної допомоги для фронту, дав також змогу приглушити “провину вцілілого”, яка переслідувала кожного з нас у той час.
Наталя:
Уранці 24 лютого я написала в чат колективу, що ранкові координації відбудуться за розкладом — моїм основним завданням на той момент було втримати команду від паніки та згуртувати всіх. Я знала, що завантаження звичайними діями (робоча координація) допоможе на деякий час уникнути паніки в команді.
Пам’ятаю, як тоді ж уранці написала, що всі SMM-менеджери мають перевірити та скоригувати план публікацій для наших клієнтів-брендів, а також підготувати дописи підтримки для їхніх споживачів та для всіх українців.
За 17 років роботи агенції ми з нашими клієнтами пройшли дуже багато світових та локальних криз, і як спеціалістка з комунікацій я розуміла психологію кризи. Ще я знала напевно, що комунікації будуть неабияк потрібні всім брендам та бізнесу. Тож наша агенція продовжила працювати, без жодних пауз чи перерв. Звичайно, ми також провели релокацію і наразі продовжуємо працювати з різних міст України та світу.
Спочатку пріоритетними каналами комунікації стали соціальні мережі, на них ми робили акцент у роботі. Проте за два-три тижні колосального стресу люди почали втомлюватися від новин із фронту, зʼявилася потреба відчувати ґрунт під ногами. Це означало, що пізніше ми мали активізувати бізнес-комунікації, які даватимуть надію, щоб будувати фундамент для нового життя.
Головним завданням для брендів на той момент було не зникати з інформаційного поля — не мовчати, підтримувати й надихати українців.
Взаємопідтримка всередині колективу зараз — яка вона?
Олександра:
Майже з першого дня війни для наших працівників з’явився спеціальний канал комунікації — Genesis Emergency. У ньому CEO Genesis Володимир Многолєтній виходив на зв’язок з оновленнями щодо поточного стану справ, бізнесу, безпеки для працівників. Спершу це була інформація виключно про безпеку — різні інструкції, що треба або не треба робити. У цьому чаті досі виходять апдейти, але не так часто, як раніше.
Також ми запустили серію лекцій для працівників від спеціалістів екосистеми та запрошених спікерів. Основна тематика — як зберігати оптимізм, продуктивність та звичну рутину в нових воєнних реаліях. Однією з перших була лекція Василя Тофана — це партнер інвестиційного фонду Horizon Capital. Він поділився своїм оптимістичним поглядом на Україну після перемоги й ті можливості, що перед нами обов’язково відкриються. Також серед запрошених спікерів у нас був Олег Карпенко з благодійного фонду “Повернись живим” — він розповів про волонтерство й потреби армії. А з першим шоком допомагали впоратися психологи, які ділилися інструментами підтримки.
Повернувся і спорт: щочетверга проводимо онлайн-йогу. Також відновив роботу напрям Genesis Education — працівники продовжили корпоративне навчання. Окрім того, триває робота над низкою нових освітніх проєктів для зовнішньої аудиторії, які ми анонсуємо зовсім скоро.
З першим шоком допомагали впоратися психологи, які ділилися інструментами підтримки
Наталя:
З початком війни моя стратегія як CEO і власниці була такою: мені треба якось консолідувати людей, щоб вони не впали у відчай. А отже вести постійну комунікацію за допомогою щоранкової координації з керівниками та щотижневого зібрання всього колективу з виступом топів. Це дуже стабілізувало та тримало всіх працівників разом. Крім того, завдяки постійній комунікації ми з HR-ом розуміли, чи все добре з працівниками, чи потрібна комусь якась допомога.
Я розуміла, що маю інформувати колектив про те, що відбувається з компанією, про наші плани та шляхи подальшого розвитку. Тож майже щодня я записувала відеозвернення, в якому ділилася новинами, планами, ідеями та просто мотиваційними словами, щоб підтримати команду. Своєю чергою, наша Head of HR на початку війни запустила флешмоб у спільному чаті. Оскільки всі ми перші тижні прокидалися дуже рано, то наші ранки починалися з обміну фотографіями світанків. Така традиція об’єднувала та надихала.
Оскільки всі ми перші тижні прокидалися дуже рано, то наші ранки починалися з обміну фотографіями світанків
Ще однією важливою традицією стали “хвилинки позитиву” — це зустрічі всією командою, у межах яких ми ділимося позитивними новинами. Зазвичай ми робили це двічі на тиждень, та в перші тижні війни такий зв’язок був щоденно — і це дуже стабілізувало команду. Зараз повернулися до звичного ритму: збираємося щовівторка і щоп’ятниці, щоб поділитися одне з одним результатами, досягненнями та побутовим позитивом.
Три поради щодо внутрішніх комунікацій під час війни
Олександра Петруньок,
Director of Public Relations у Genesis:
01.
Фокусуватися на людях. У більшості ІТ-компаній люди — головна цінність, на них тримається весь бізнес. Під час будь-яких криз важливо бути вкрай уважними до того, що ви говорите своїм працівникам як компанія, і до того, що ви доносите як керівник на спільних зустрічах. Потреби працівників — це ваші орієнтири в комунікації.
02.
Фокусуватися на безпеці. Під час війни безпека — це перше, що ми всі втратили. Звісно, ми не можемо знати, що буде далі, але можемо запланувати, що будемо робити за різних сценаріїв. Варто повідомляти про такі плани працівників, аби вони розуміли, що компанія має позицію і, раптом що, може захистити їх у міру своїх можливостей.
03.
Фокусуватися на перемозі. У наших корпоративних соцмережах ми час від часу готуємо контент “для підтримки духу”. Згідно з аналітикою це добре працює. Особливий акцент на оптимістичному сценарії варто робити у внутрішньому спілкуванні. Ви отримаєте потрійну користь для компанії, якщо розповідатимете, як разом зі своїми працівниками ви наближаєте перемогу. Але тут важливо не впасти в популізм — інакше отримаєте зворотний ефект.
Наталя Холод,
CEO агенції комунікацій “ВАРТО”
01.
З мого досвіду, перше, що треба робити — зберігати команду. І робити це негайно, щойно настає момент кризи. Щонайменше варто вести системну та постійну комунікацію з колективом у доступних для всіх працівників каналах. Можна використовувати Telegram-чат, систематичні загальні зідзвони, персональну роботу з керівниками — і стежити, щоб далі вони проводили ланцюгову комунікацію.
02.
Другий момент, що тісно пов’язаний з першим: потрібно усвідомити й прийняти, що війна зробила всіх учасників бізнес-процесу — клієнтів, партнерів, працівників — менш ефективними за одиницю часу. Керівники мають зважати на цей момент і щосили допомагати команді впоратися з емоційним станом, лояльно ставитися до психологічних практик, залучати й спонукати всіх учасників колективу до таких речей.
Причому топкерівнику варто звернути увагу й на тих працівників, які добре протримались перші місяці. На жаль, не можна розслаблятися. Зараз “посипалася” друга хвиля людей — почалося вигоряння, особливо з-поміж середньої ланки керівництва, що тримало на собі решту колективу. Війна перейшла в тривалий марафон, і це новий виклик — навчитися бігти, не бачачи кінцевої точки. А для цього потрібно контролювати емоційний стан колективу й постійно його підсилювати.
03.
І третя річ, яку ми протестували в роботі агенції: спільна смілива мета замість виживання або перечікування. Спільні щоденні перемоги, які наближають нас до мети, які ми публічно обговорюємо та заохочуємо, — це стало доброю традицією на цей час і сприяє об’єднанню колективу. А єдність команди як ніколи важлива в період кризи.