За десять років Lobby X став не лише впізнаваним рекрутинговим брендом, а й прикладом того, як місія може перетворитися на стійку бізнес-модель. Владислав Грезєв пояснює, чому сильна культура починається з особистих переконань засновника, як обстоювати свої принципи у складних партнерствах і чому менеджмент залишається головним чинником успіху компанії.
Владислав Грезєв — засновник і CEO Lobby X, рекрутингової платформи, яка вже понад 10 років допомагає долати виклики України у сфері людського капіталу. Від пошуку реформаторів для державного сектору й фахівців для miltech до військового рекрутингу та підтримки ветеранів у поверненні до цивільної карʼєри.
Lobby X починався після Революції Гідності як ініціатива для середовищ змін, а згодом виріс в один із найвідоміших брендів українського ринку рекрутингу.
У цьому інтерв’ю Владислав Грезєв розповідає про принципи, сформовані десятирічним досвідом розбудови компанії: як берегти сильну культуру, чому цінності важливіші за швидке масштабування та чому під час війни бізнес не може існувати поза контекстом країни.
1. Самотужки можна стартувати, але не масштабуватися
Багато речей я робив самостійно — завдяки ідейності, надзусиллям і готовності брати на себе дуже великі задачі. Але рано чи пізно впираєшся в межі, які неможливо подолати без команди.
З часом я зрозумів одну з головних речей у менеджменті: великих результатів неможливо досягти соло — усе тримається на людях. Саме команда впливає на те, як працює організація, чи здатна вона масштабуватися і як долаються складні періоди.
2. Спільні цінності сильніші за KPI
Коли люди об’єднані спільною метою й цінностями, їм комфортно працювати разом. Із цього з’являється синергія. Людям подобається бути частиною колективу, а це примножує їхні зусилля й впливає на загальний результат.
Сильна культура — це не менш важлива частина організації, ніж бізнес-логіка чи процеси. Якщо всередині є спільне розуміння, як ми взаємодіємо і що для нас є нормою, команда стає значно сильнішою.
3. Без місійності Lobby X би не став собою
Lobby X задумувався не як компанія, а як відповідь на запит часу після Революції Гідності. Тоді відкрилося вікно можливостей для реформ, нових державних інституцій і змін, тож хотілося допомагати знаходити людей у ці середовища.
Перші років п’ять у нас майже не було бізнес-підходу в класичному розумінні. Це була діяльність, схожа на громадську організацію: без чітких KPI, без правильно вибудуваних процесів, без сильного фокусу на масштабуванні. Але в нас завжди була ідея і месійність. Зараз я думаю, що саме ця щирість намірів і бажання робити щось корисне для країни стали нашою конкурентною перевагою.
Сьогодні в Україні, де війна триває понад 12 років, не може бути бізнесів, які не думають про додаткову цінність для держави й суспільства. Варто шукати можливості, як посилювати країну. І я впевнений, що такі компанії матимуть перевагу — і в довірі людей, і на ринку праці.
Сепарувати бізнес, громадський сектор і державу — помилка. Це взаємопов’язані речі. Потрібно створювати можливості для продуктивної взаємодії — це підсилює всіх.
4. Успішність компанії не вимагає компромісів із совістю
Мої особисті цінності й погляди лежать в основі ціннісної рамки Lobby X. За весь час нашої роботи ми не допускали співпраць із партнерами чи працедавцями, які суперечили нашим принципам.
Частина ринку могла дозволяти собі певні речі, а потім публічно відмовлятися від них і збирати на цьому підтримку й актив у соцмережах. Ми цих лайків не збирали — просто тому, що початково цього не робили. Хтось може сказати, що це нераціонально — відмовлятися від прибутку чи можливостей. Але ми не живемо у вакуумі комерції.
Lobby X показує своїм прикладом: можна побудувати сильну компанію з великою довірою аудиторії та працедавців, не йдучи на компроміси із совістю. Якщо десь у короткій перспективі ми й програвали, не заробляючи певні гроші, то в довгій — точно перемагали, бо не зраджували собі.
Так ми знайшли своїх клієнтів і своїх людей у команді — тих, для кого репутація має значення.
5. Чесність із клієнтами важливіша за короткострокову вигоду
У нас є продуктова частина, але переважно ми все ж сервісний бізнес. А в сервісному бізнесі часто виникає модель взаємодії, де замовник платить гроші й через це починає вважати, що «замовляє музику». Мої колеги із сервісного бізнесу часто стикаються зі споживацьким або хамовитим ставленням. Досвід навчив мене дуже швидко помічати такі «ред флеги».
Для мене чесні й довгострокові партнерства важливіші за короткострокову вигоду. А вони неможливі без відкритої комунікації та взаємної поваги. Іноді це означає прямо проговорювати проблеми, а іноді — навіть відмовлятися від співпраці, якщо взаємодія починає руйнувати здорові робочі принципи або атмосферу в команді.
6. У роботі із замовниками важливо зберігати гідність
Я точно зрозумів, що власну гідність потрібно обстоювати — навіть у питаннях грошей, які тобі критично необхідні для компанії чи виплати зарплат команді. Якщо почати йти на такі компроміси, це все одно відгукнеться згодом і завдасть великої шкоди. Краще виходити з таких ситуацій із високо піднятою головою і не руйнувати власне підґрунтя.
У мене були ситуації, коли я особисто підключався до комунікації між рекрутерами й замовниками, щоб нагадати людям стежити за тоном. Реакції були різними: хтось перепрошував, а хтось одразу розривав контракт. Сам я ще можу певний час потерпіти надмірності, але до команди точно не дозволю так ставитися.
7. «Але ж людина хороша» — одна з найнебезпечніших думок у менеджменті
У нас дуже людиноцентричний колектив, і мені важливо, щоб людям було комфортно працювати разом. Але якщо людина хороша, усім подобається, а результатів немає, задачі системно провисають, стаються постійні факапи, через що страждає продуктивність компанії — потрібно вміти визнавати проблему.
Потрібно вміти вчасно прощатися: проводити складні розмови й розуміти, що іноді співпраця вичерпала себе, навіть якщо людина щиро імпонує тобі й колективу.
Це теж урок про цінності й культуру.
8. Помилки в менеджменті коштують найдорожче
Для мене менеджмент — це ключова система організації разом із HR-функцією. Lobby X зростав дуже поступово. Це ніколи не була історія про швидке масштабування. На початку багато процесів були сконцентровані буквально в одній-двох людях.
Без менеджменту неможлива ціннісна рамка компанії. Його потрібно берегти й дуже уважно працювати з людьми, які займають управлінські ролі.
Я ретельно ставлюся до підбору менеджменту, особливо до цінностей і культури цих людей. Якщо є сумніви — краще не поспішати з рішенням, бо помилки тут дуже болючі.
9. Новаторство дозволяє не грати за правилами конкуренції
Чесно кажучи, у нас ніколи не було великого фокусу на конкуренції. Ми не вкладали в це ні ресурсів, ні стратегій. Ми намагалися торувати власний шлях через новаторство — створювати нові підходи й рішення.
У багатьох речах робили перший крок і завдяки цьому отримували визнання в тих аудиторіях, які для нас важливі. Головна цінність — не конкурувати напряму з конкурентами, а створювати додаткову цінність для клієнта й споживача.
Наприклад, «Арсенал талантів» дуже сильно відрізняє нас від усього ринку працевлаштування. Так само, як і наша робота з військовим рекрутингом для Сил оборони України.
Новаторство дозволяє створювати авторський продукт і рухатися своїм шляхом — умовно «плисти блакитним океаном», де конкуренція вже не важлива.
10. Не боятися хейту, а вміти його фільтрувати
Нас доволі часто критикують — і це нормально. Коли ти робиш щось публічне, тебе в будь-якому разі будуть критикувати.
Якщо говорити про військовий рекрутинг, там є різні чинники: і російська ІПСО, і спроби дискредитувати тему, і просто хвилі хейту, бо в деяких соцмережах кенселити стало трендом. Але будь-яка публічна діяльність означає, що завжди будуть люди, яким ти подобаєшся, і люди, яким — ні.
Для мене головне — давати собі час зрозуміти, чи є в критиці конструктив. Якщо є, це потрібно враховувати й вдосконалюватися. Якщо це просто емоції або хвиля хейту без підґрунтя, не варто витрачати на це свої сили й увагу.
Причина цілком може бути не в тобі. І з цим просто потрібно навчитися жити.
