Чекліст менеджера креативної команди від Ані Казарян

15 вересня в школі практичних комунікацій Bazilik відбудеться лекція Ані Казарян — all-in-one менеджерки в spiilka design büro та кофаундерки благодійного фонду й кіноклубу Ukrainian Signal.

На ній експертка розповість про те, як налагодити роботу в креативній команді, бути тренером, психологом та наставником для своїх і пропрацювати проблемні моменти.

Ми вирішили поспілкуватися з нею напередодні та зробили конспект розмови. У ньому ділимося порадами щодо менеджерування команди креативників та розвінчуємо міфи про творчих людей.

Деякі клієнти думають, що творчим людям достатньо надати безкордонний простір, у якому вони можуть створювати, і цю рушійну силу не треба обмежувати. Однак насправді не лише творчим людям, а більшості працівників у роботі потрібні певний напрям та інструкції.

У кожного є свої інструменти та підхід до процесу — комусь потрібне соло-дослідження (discovering), а комусь командний брейншторм. Завдання менеджера креативної команди — задати темп роботи, спрямувати кожного та окреслити ці межі.

Інструменти менеджера — це емпатія та розуміння контексту. Тому дисципліна й вектор роботи формуються від людей, з якими працюєте.

Проблема багатьох менеджерів, які працюють із креативними людьми, в тому, що вони намагаються загорнути всіх в одну універсальну систему. Насправді — що більше менеджер дає цієї дисципліни, то вільніше люди почуваються, адже він закриває операційні питання й таски. Тобто людина розуміє, що на менеджера можна покластися й він триматиме її у фокусі.

Ставити межі необхідно не для того, щоб якось утиснути творчу людину, а навпаки, щоб вивільнити простір для ідей та зосередитися на тому, що вона вміє робити найкраще. Творчі люди бояться хаосу, особливо коли мають у роботі багато проєктів одночасно.

Це також доволі популярне твердження, яке не відповідає дійсності. Коли клієнт звертається до творчої команди з конкретним завданням, то вона насправді виконує багато аналітичної роботи. Це може бути дослідження й аналіз аудиторії та її проблем, створення комунікаційної стратегії. Це ніби геодезія для архітекторів — буквальне промацування ґрунту.

Робота креативників потребує багато аналітичного й критичного мислення, щоби потім розробляти нестандартні рішення. І для цього можна використовувати різні інструменти. Наприклад, дизайн — це вже давно не декоративне розв’язання задачі. Тому тут немає окремого часу для творчості та креативу, а окремого — для аналітики.

Я доволі часто стикаюся з упередженням, що з творчими людьми працювати складно, адже вони нібито несистемні, мають непростий характер і можуть сказати: “Сьогодні не хочу працювати, бо не маю настрою”. Однак ця примхливість і складність може бути просто людським чинником. Таке трапляється незалежо від сфери, у якій людина працює.

Натомість я думаю, що творчі люди не складні, а вразливі. Усе тому, що результат їхньої роботи щодня піддається критиці. Коли креативники працюють над проєктом, то занурюються з головою та перебувають у ньому 24/7. Їм часом доволі складно відокремити свою професію від себе. Окрім того, не всі  розуміють, як правильно критикувати, тому іноді некоректний фідбек творчій людині справді може її ранити.

Я вважаю, що “два кити” творчої людини — це стабільність і виклики. Стабільність — це зрозумілі, чіткі та прозорі умови, процеси, які дають змогу спокійно працювати й концентруватися на роботі.

Водночас потрібні й виклики, які дають змогу експериментувати, реалізовувати нетипові завдання “з зірочкою”. І тут менеджеру важливо транслювати команді таке: навіть якщо експеримент не вдався для команди чи конкретній людині, то ми його або відкладаємо в теку “доопрацювання” до вдалих часів, або просто залишаємо. Водночас підтримка й віра в людей потрібні за будь-якого сценарію.

Тобто кожен має заздалегідь розуміти, що в результаті його підтримають. Це дає можливість спокійно помилятися та зростати.

“У людей є сила. Не відбирайте її”

Це стосується як творчих, так і не творчих команд. Важливо розуміти, що драйвить людей, а що демотивує, і на якому моменті в них може зникнути запал. У всіх творчих людей є ці особливості, і знаючи їх, можна створювати умови для їхнього розвитку та розкриття потенціалу.

Окрім того, це допомагає зрозуміти загальну температуру по палаті — до кого й коли можна звертатися. У нас в Spiilka є гіпотеза, що проєкт має робити не той, хто зараз вільний, а той, у кого це вийде найкраще. І залежно від цього можна планувати подальші плани команди.

Менеджеру потрібно формувати горизонт, чіткі результати й цілі для команди та “відвантажувати” операційку, щоб працівники не відволікались на мікрозадачі. Це може проявлятися в елементарних речах — наприклад, коли завдання поставили незрозуміло, то людина може пів години розбирати його й не розуміти, за що братися.

Менеджер — це як лазерний промінь, що вказує загальний напрямок руху. До фінішу можна дістатися кількома шляхами, але ні в кого не буде сумнівів щодо обраної мети.

Зосередьте свою команду на тому, що потрібно робити, а не на тому, що могли б. Формуйте фокус на кілька місяців, розписуйте задачі та розподіліть їх у команді.

Щоразу перед ухваленням стратегічно важливого рішення необхідно подумати, чому хочеться зробити це саме так і що це потенційно дасть команді. Наприклад, якщо назріває конфлікт із клієнтом і хочеться відповісти емоційно, то треба зупинитися, узяти паузу й подумати, як це може вплинути на загальну картину роботи команди й результат.

Ми часто боїмося конфліктів та криз. Однак, мені здається, що всі українці вже лускають їх як горішки. Насправді конфлікти й криза — це норма, від якої ми нікуди не подінемося, й наразі це актуально для всього світу. Робота менеджера — це завжди про стрес та владнання проблем. Тому важливо ставитися до таких ситуацій не як до ворога, а як до друга.

А щоб легше з ними впоратися, можна сформувати певний алгоритм і правила. Наприклад, якщо виникають конфлікти всередині команди, то можна проговорити, що при цьому в команді ніхто не говорить на підвищених тонах, не замовчує занепокоєння, не відкладає ситуацію на потім, а всі разом намагаються розв’язати її тут і зараз.

Також можна визначити, що в таких випадках усі висловлюються через призму “я” — що я відчуваю, що я думаю, чому мене це могло образити — без образ у бік іншої людини.

Коли це конфлікт через продукт, то можна запитати, кому який фідбек комфортний, та враховувати це. У нас у команді, наприклад, комусь важливо одразу отримувати конструктив та структуру, а комусь потрібно спочатку почути про хороші сторони своєї роботи, вдячність за неї, а вже потім вислухати моменти, які можна виправити.

Однак установлення таких правил не означає, що ви маєте тільки в такому порядку, за чіткою інструкцією, розв’язувати конфлікти. Просто це задає тон та допомагає не переходити межі.

Більше порад і досвіду Ані Казарян ви можете почути на лекції “Креативні команди. Як менеджерувати”.

Дата програми: 15 вересня. Вартість — 400 грн.

 Записатися