Стратегічні рішення, які ухвалює керівник, впливають на розвиток компанії, її працівників і загальний рівень мотивації у команді. Зазвичай, щоб визначитися з планом дій для багатьох людей, потрібно сконцентруватися, витратити емоційні й часові ресурси, а також тримати в голові всі обов’язки, без яких компанія припинить функціонувати.
Уявіть ситуацію, коли одна людина намагається взяти на себе всі можливі дії у компанії. Найімовірніше, якість стратегічних рішень, які вона ухвалить, буде дуже низькою.
У таких випадках делегування є необхідністю. Керівник повинен передати частину своїх обов’язків іншій людині, щоб мати можливість зосередитися на стратегічних завданнях і залишатися залученим у роботу. Але якщо не розуміти, кому, що і як делегувати, то цей процес може нашкодити фінансам і зіпсувати взаємини з командою.
Сьогодні разом з консультантом з управління Павлом Ковальським ми розповідаємо про квадрат делегування, техніку SMART для формулювання завдань. А також радимо, що робити, коли працівник неякісно виконує доручені йому обов’язки.
Що таке делегування?
Це процес, коли керівник передає обов’язки, повноваження чи функції іншому експерту в компанії для підвищення загальної ефективності. У теорії все звучить чудово: одна людина надає іншим працівникам зони відповідальності, і кожен розвиває свою нішу. Проте на практиці виявляється, що більшість керівників не вміють делегувати роботу, а працівники вважають це перекиданням обов’язків.
ПСИХОЛОГ, ЕКСПЕРТ З КОМУНІКАЦІЇ, КОНСУЛЬТАНТ З УПРАВЛІННЯ
Поширені помилки
Керівник не розуміє процес делегування
Якщо людина не навчалася бути керівником, то часто вона думає, що можна взяти певну задачу й доручити її будь-кому з працівників. Наприклад, вам потрібно зробити кілька макетів для обкладинок за один день, і ви доручаєте це дизайнеру. Здається, що все логічно, але є вірогідність, що людина не зможе впоратися із завданням, адже ви не врахували її професійний рівень і швидкість роботи.
Перш ніж передавати завдання працівнику, ви повинні дізнатися рівень його професійної й емоційної зрілості за так званим квадратом делегування. Це розподіл працівників за чотирма категоріями, що допомагає знайти індивідуальний підхід до кожного.
Відсутність структури у формулюванні завдань
Керівник має детально пояснювати працівнику своє бачення й очікування від виконаного завдання. Уявіть, що ви приходите до редактора, даєте йому завдання написати текст про делегування. Згодом він віддає вам великий матеріал, хоча вам потрібно було 5 коротких постів для Instagram. Зазвичай цієї миті керівник відчуває гнів, тому що його не зрозуміли одразу, а працівник не розуміє, що від нього хочуть.
Якщо задача не була сформульована чітко й структуровано, то працівник, найімовірніше, вигадає власні інтерпретації й зробить не так, як потрібно. Що конкретніше сформульоване завдання, то якісніше й швидше воно буде виконано.
Бажання зробити все самостійно
Коли молоду людину підвищують до посади керівника без відповідного навчання — вона починає потопати в оперативних завданнях, поки її підлеглі не надто завантажені роботою. Це відбувається тому, що подвійна відповідальність дуже тисне — хочеться виправдати очікування, а навичка делегування ще не розвинена.
У командній роботі керівник повинен якісно налаштувати всі процеси й не тягнути самостійно оперативні завдання. Його основна відповідальність — це стратегічні функції.
Перекладання відповідальності
Це ситуація, протилежна до описаної в попередньому пункті. Якщо людина дуже довго йшла до посади керівника, то в неї виникає логічне бажання нарешті відпочити, передати роботу іншим і лише спостерігати. Але так компанії не можуть працювати. Вищі посади — це про більший обсяг відповідальності й обов’язків, а пасивна присутність керівника призведе до непорозумінь та низької ефективності в команді.
Ставши керівником, працівник не знімає із себе завдання й обов’язки, а навпаки — примножує їх.
Квадрат делегування
Існує 4 категорії працівників: втомлений виконавець, впевнений професіонал, ентузіаст-початківець, втрачений новачок. До працівника з кожної категорії існує індивідуальний підхід, і, відповідно з’являється розуміння кому, як та що делегувати.
01.
Втомлений виконавець
Це людина, яка є професіоналом у своїй ніші, але має низьку мотивацію. Зазвичай такі фахівці працюють у компанії давно. Вони можуть виконати будь-яке доручення на високому рівні, але насправді весь процес і сама робота вже встигли їм набриднути. Вони не пропонують нічого нового, але й звільнятися не планують — їх усе влаштовує.
Таким працівникам потрібно ставити конкретні завдання й не делегувати окремі цілі. У них не вистачить мотивації, щоб узяти на себе багато відповідальності. Якщо керівник сформулює втомленому виконавцю структуровані етапи виконання, то він впорається з будь-якою задачею.
02.
Впевнений професіонал
Такому працівнику потрібно найменше контролю: він давно працює з вами, знає компанію, завжди ідеально виконує роботу. Для нього делеговане завдання є зоною відповідальності, яка приносить задоволення, а комфортним форматом комунікації стає свобода.
Керівникам варто прислухатися до їхньої думки, давати можливість творити й довіряти на 100%. За домовленістю можна проводити квартальні зустрічі для підтримання мотивації й визначення нових цілей.
03.
Ентузіаст-початківець
Якщо ви бачите працівника з очима, що горять, бажанням виконувати більше завдань, ніж потрібно, дуже ініціативного й сповненого мотивації, то, найімовірніше, перед вами ентузіаст-початківець. Це люди, які нещодавно прийшли в компанію, ще мало вміють, але їхнього натхнення вистачить на всю команду.
У цьому випадку керівнику потрібно сфокусуватися на навчанні й розвитку працівника, а завдання ставити за технікою SMART, з максимальною деталізацією. Початківцям бажано надавати методичну підтримку й обов’язково контролювати результат, адже через брак досвіду вони можуть припуститися багатьох помилок.
04.
Втрачений новачок
У роботі із цією категорією потрібні покрокові вказівки. Не варто ставити такому працівнику загальні цілі — він і так наляканий, тож додаткову відповідальність точно не витримає. Потрібно призначити йому людину, яка матиме час і досвід, щоб навчати й перевіряти виконання завдань.
Це парадоксально, але часто “втрачені новачки” обирають мотивацію, яка допоможе їм уникнути негативу, а не приведе до позитиву. Наприклад, якщо новачку сказати, що в разі неякісного виконання завдання він не отримає премію, то це підвищить його мотивацію. А якщо пообіцяти відпустку за те саме завдання, то, найімовірніше, це ніяк не подіє.
Керівник повинен делегувати обов’язки лише категорії впевнених професіоналів, оскільки саме вони готові до такої відповідальності на моральному й професійному рівнях. усім іншим потрібно ставити конкретні задачі.
Техніка SMART для формулювання завдань
Кожне завдання, яке ви ставите співробітнику, повинно бути описане за такими показниками: S (specific) — конкретність, M (measurable) — вимірність, A (ambitious) — амбіційність, R (realistic) — реалістична, T (time measurable) — обмеженість у часі.
Наприклад, якщо ви просите редактора написати текст на тему тайм-менеджменту, то це не є формулюванням задачі за технікою SMART, адже виникає багато додаткових запитань. Для того, щоб людина розв’язала завдання так, як ви візуалізували це у своїй голові, сформулюйте задачу поетапно: “Мені потрібно до наступної п’ятниці 3 тексти про тайм-менеджмент на 2000-3500 знаків, які будуть описувати сенс цього підходу й допоможуть людям краще керувати своїм часом. Я надішлю тобі сайти, які можуть бути корисні. Відтак зустрінемося за тиждень і обговоримо результат роботи”. Тепер працівник має конкретику, часові обмеження, ще й додаткову інформацію, що значно підвищує ймовірність якісного виконання завдання.
Також я рекомендую давати працівнику на 10-15% більше завдань, ніж він звик, для підвищення його амбіційності, навичок і загального зростання. Але не забувайте про реалістичність їх виконання, щоб не заганяти людину в стан фрустрації.
Що робити, якщо працівник не виконує задачі чи виконує неякісно?
Спочатку зрозумійте, що це виробничий процес, так трапляється, і це нормально. У цьому питанні справді важливою є реакція керівника — те, як він розв’яже проблему. Мій досвід свідчить, що дехто обирає тактику мовчання, інші — підвищують голос і критикують. Проте обидва варіанти поведінки лише фруструють людину й знижують мотивацію. Керівник має добре розібратися в темі зворотного зв’язку, оскільки саме він є ефективним способом комунікації з командою.
Зворотний зв’язок — це розмова, яка в результаті має конструктивно змінити поведінку працівника. Важливо, щоб діалог був екологічним, мав на меті не образити чи принизити людину, а поліпшити роботу через дієві інструменти.
Я маю три перевірених правила зворотного зв’язку, які допомагають членам команди почути одне одного й поліпшити взаємини.
- Ніколи не критикуйте людину публічно. Наявність спостерігачів посилює відчуття незручності, а це генерує думки про свою нікчемність.
- Оцінюйте роботу, а не людину. У той момент, коли ви скажете: “Ти зробив погано”, — у працівника автоматично виникне емоційна реакція й бажання захиститися.
- Дайте працівнику можливість висловитися. Поставте йому низку запитань: що він зробив би інакше наступного разу; як сам оцінює виконану роботу; які має ідеї щодо поліпшення виконання тощо.
Керівник має навчитись давати команді змогу думати самостійно, аналізувати свою роботу й пропонувати раціональні дії щодо поліпшення результату.
Приклад
Дуже проста форма зворотного зв’язку має назву “плюс-мінус-плюс”. Багатьом вона відома, але використовують її насправді одиниці. Суть у тому, щоб спочатку похвалити працівника, потім зробити зауваження й знову похвалити. Не потрібно говорити багато компліментів, щоб це не перетворилося на лестощі. Однак для збереження мотивації поряд з критикою варто обов’язково зауважувати позитивні моменти роботи.
Іноді люди не розуміють м’якої форми, тоді використовуємо систему ФВНМ (факт, відчуття, наслідок, майбутнє). Наприклад: “Цей проєкт реалізовано невдало. Як наслідок, ми не отримали потрібного результату. За моїми відчуттями, якби ми виконали роботу трохи інакше, то результат був би кращим. Будь ласка, не забудь мені наступного разу показати твою роботу перед запуском, щоб я міг внести правки”.
Ключовий показник ефективності делегування
KPI керівника — це не одна виконана задача, яку він делегував працівнику, а функціонування й ефективність роботи його відділу загалом. Тому, перш за все, потрібно приділити час плануванню: визначити сильні сторони людей у команді, виписати наявні задачі, а потім — ефективно розподілити їх між працівниками.
Якщо хтось не справляється із завданням, подумайте, що ви можете зробити для поліпшення ситуації. Можливо, цей працівник потребує додаткового навчання, відпочинку, або ж є сенс найняти нову людину.
Делегування можна вважати успішним, коли працівник прийняв відповідальність, впорався із задачею, залишився задоволений та продовжує розвиватися у сфері дорученої йому відповідальності.
