Рік, що минає, для всіх був складним: працівники втрачали роботу, а підприємці — бізнеси. Пандемія змусила всіх швидко змінити стратегію і навчитися працювати під час кризи. Ми почали частіше звертати увагу на локальні бренди, а великі компанії згуртувалися, щоб допомогти спеціалістам, які втратили роботу.
Щоб підбити підсумки 2020 року, ми поспілкувалися з п’ятьма українськими комунікаційниками та підприємцями з різних галузей. Вони розповіли про те, з якими проблемами бізнеси зіткнулися під час пандемії та що можуть порадити іншим працівникам сфери.
Марина Батуринець, засновниця практичної школи Bazilik School та Bazilik Media:
Початок пандемії зустрів нас повним локдауном, і для школи це означало зачинення на невизначений термін. Нам потрібно було швидко вигадувати нові формати для онлайну — перероблювати офлайн-програми, думати над курсами, актуальними під час кризи, а також створити нову платформу для онлайн-навчання. Ми змінили алгоритми роботи. До цього ми не були адаптовані під онлайн, а тому за короткий час адаптували наше навчання й менеджмент до нових умов. Завдяки новим форматам, попри пандемію, до нас прийшли нові студенти та розширилась аудиторія.
Найголовніше — у нас з’явився новий сайт Bazilik Online із системою, яка дає змогу навчати людей онлайн. За ці пів року нам вдалося написати 7 нових програм, повернути в невеликій кількості офлайн-заняття й водночас адаптувати наявні програми під онлайн. На сьогодні Bazilik School пропонує студентами чотири формати навчання:
Офлайн-програми з максимальною кількістю студентів до 15 осіб. Усі сидять на великій відстані одне від одного в залі, що вміщує 60 людей. Цей формат дає змогу хоча б почасти повернути колишню атмосферу навчання й живого спілкування.
Для довгих курсів ми експериментуємо зі змішаним типом навчання. Студенти мають можливість приходити в школу, а ті, хто залишається вдома, слухають лекції в Zoom. Хоча на практичні заняття ми завжди просимо студентів приходити.
Також проводимо суто онлайн-програми, але не записуємо їх. Студент сам обирає програму, яка зручна йому за часом. Кожну програму щомісяця повторюємо, тому є можливість завчасно запланувати навчання й виділити для нього один чи два дні.
І останній, четвертий, формат — це лекції в записі. Наприклад, ми записали блок лекцій Євгена Стасіневича про літературу, а також лекцію Анастастії Григорук про YouTube. Це звичайний теоретичний матеріал, який людина може слухати в зручний для неї час.
Фахівцям, які працюють в галузі освіти, я можу порадити одне — не панікуйте. Так, це складно, коли ти не можеш планувати свої дії завчасно, а в один день може так трапитися, що всі наявні процеси потрібно переробити чи змінити. Але це класне випробування. Такі речі змушують замислитись, чи на своєму місці ти перебуваєш, чи саме цим хочеш займатися. І якщо справді хочеш — то стовідсотково знайдеш відповіді на всі запитання і все зможеш. Події 2020-го загартували мене як підприємицю та директорку, а також зміцнили мою команду й бізнес. І виявилось, ми разом можемо пережити багато, навіть пандемію і локдаун.
Анна Лісовська, копірайтерка Fedoriv Agency:
Fedoriv Agency влаштована не за класичною структурою рекламних агентств. У нас немає відділів з різними спеціалістами: стратегами, дизайнерами, акаунт-менеджерами тощо. Натомість ми працюємо в юнітах — маленьких командах, кожна з яких має свій набір клієнтів та відповідну кількість фахівців під їхні запити. Таким чином, юніт — це як повноцінне мініагентство.
Юніти автономні й можуть самі обирати режим роботи. Моя команда з березня повністю перейшла на віддалену роботу. Лише декілька людей періодично приходять в офіс на зустрічі. Також ми іноді проводимо офлайн-презентації для клієнтів у великих залах. Роботи стало значно більше. І навіть якщо відняти час, який зазвичай витрачали на дорогу до офісу, то наш робочий день все одно подовшав. Ми отримали хороший результат, але всі дуже втомилися. Особливо зараз, адже грудень в маркетингу — це один великий робочий понеділок.
У певний момент між людьми в команді з’явилося напруження. Тому ми обмежили години, під час яких дозволено писати в робочі чати — з 10 ранку до 19 вечора. Це допомогло: ніхто не заважає працювати тоді, коли тобі зручно, але інших не чіпай. Наступною стадією була втома від постійного сидіння вдома, а відтак настала і третя — коли всі звикли настільки, що зараз і не розуміють, навіщо їхати в офіс.
Звісно, періодично бажання зустрітися разом виникає. А потім трапляється, що хтось захворів на ковід, погано почувається, і команда знову чекає кращого часу
Ми стали більш зібрані, сфокусовані та уважні, навчилися швидше на все реагувати. Під час кризової ситуації бренди, перш за все, скорочують бюджет на щось, що здається їм менш важливим. І часто під цю категорію підпадає маркетинг. Нам пощастило, що більшість клієнтів не скоротили, а дехто навіть збільшив видатки на рекламу. Є багато чинників, але деяким компаніям вдалося не тільки вистояти, а й зрости. Комусь же, навпаки, пощастило менше, і вони просіли за цей рік.
Що ми винесли для себе за рік роботи в умовах пандемії? Передусім те, що слід обмежувати робочі години. Напевно, кожна людина вже встигла налаштувати собі робоче середовище вдома. І це насправді можна порівняти із заняттями спортом вдома — якщо раніше ти не міг себе змусити займатися спортом удома, то просто недостатньо цього хотів.
Зараз потрібно берегти свій ресурс та психологічне здоров’я, адже вони стали як ніколи важливі, — більше спати і споживати менше шкідливого
олена Балбек, засновниця ГО “Агенти крові”:
Для “Агентів крові” цей рік видався дуже активним та багатим на ресурси. Дивно, але це якраз та ситуація, де нещастя допомогло. Раніше мені й команді бракувало часу розвивати проєкт, бо всі були зайняті основною роботою чи навчанням. А в 2020 році, зі спадом активності в багатьох індустріях через пандемію, вільного часу стало більше. Тому ми приділяли його волонтерським проєктам, зокрема розвитку донорського руху.
Найскладніше було на початку, навесні, коли ввели жорсткий локдаун і зупинили рух громадського транспорту. Тоді нам здавалося, що ми не витримаємо темп чергувань, а люди відмовлятимуться від донорства. Утім, завдяки оперативній реакції партнера Uber, який надав тисячу безкоштовних поїздок, нам вдалося оминути кризу та продовжити пошук донорів крові для лікарень, з якими співпрацюємо.
Основний виклик 2020-го для нас був не в полі кризового менеджменту, а менеджменту як такого: наважитись на перейменування, реєстрацію громадського об’єднання на базі волонтерського ком’юніті та відкриття осередків в інших містах.
Розв’язували ситуацію відомими прийомами: для того, щоб змінити все, потрібно змінити щось одне. Команді волонтерів вдалося побудувати систему гнучкого дистанційного управління проєктом. Це і був наш фокус.
- Ми передаємо одне одному чергування, як естафетну паличку, щотижня збираємося на статуси. Для реалізації короткострокових проєктів формуємо скрам-команди на короткі спринти з людей, які ніколи не бачились офлайн.
- Щоб розв’язати проблему, потрібно піднятись на один рівень вище, від того, де ця проблема виникла. Рішення про оформлення офіційного статусу ініціативи далося нам складно. Однак, тільки-но воно було ухвалене, відкрилося з десяток дверей-рішень для майбутнього сталого розвитку.
- Щоб отримати найкраще, потрібно просити неможливого: не боятись ставити собі надскладні завдання. Дарма, що вони зафіксовані десь на горизонті, за тисячі людино-годин. Орієнтир на них, як на Полярну зірку, веде в правильному напрямку всіх членів команди.
Цей рік показав багатьом силу гнучкості та вміння адаптуватися; перемогу суті над формою; підтвердження тези про постійні зміни.
Дам кілька порад благодійним ініціативам, Подібним до нашої:
- Упроваджувати найкращі бізнес-рішення для свого проєкту, навіть якщо поки він бачиться нішевим та творчим.
- Активно впроваджувати принципи свідомого споживання — reuse, reduce, recycle — у роботі з креативним матеріалом. Неприбуткові організації працюють в умовах постійного браку ресурсів, зокрема браку ідей. А отже в пригоді стає вміння використовувати повторно, переробляти ідеї.
- Завжди звірятись із внутрішнім компасом доцільності завдань для волонтерів. Оскільки волонтери донейтять на проєкт найкоштовніший ресурс — свій вільний час — важливо розуміти, чи справді завдання варте такої ціни.
- Вчитися вимірювати ефективність своєї діяльності, особливо в тих сферах, де це складно зробити за допомогою кількісних методів. Наприклад, нам доволі складно оцінити якість роботи з упередженнями щодо донорства. Тож ми ставимо собі на наступний рік завдання опанувати це вміння.
Євгеній Головатенко, співзасновник і продюсер Adjè prodburo, режисер:
У 2020 році креативний ринок став крихким. Виникла загроза того, що в будь-який момент будь-який учасник будь-якого проєкту може вибути на невизначений термін. Але виявилось, що навіть із цим можна навчитися жити. Цей рік нагадав, що ми дуже добре вміємо адаптуватися до будь-яких умов навколо нас. Пандемія — не виняток. Тому навіть із цієї крихкістю можна подружитися й вельми непогано їхати на “кришталевому велосипеді” під назвою 2020 рік.
Компанія Adje з’явилася якраз у той період, коли всі навколо розходилися на віддалену роботу, а офіси зачинялися. Ми — невелике продбюро, і в цьому наша сила. Проєкти створюють підібрані під задачу команди, тож нам не потрібно утримувати великий офіс, щоб існувати. Усі ресурси ми спрямовуємо на продукт, із яким працюємо, а тому можемо дозволити собі більше “плюшок” під час знімального процесу.
Проте, на відміну від крихкості ринку, є відчуття, що креатив, навпаки, став сміливішим. Агентства та клієнти легше ухвалюють досить радикальні рішення щодо контенту, готові експериментувати.
Я вважаю, що споживача зараз можна підкупити тільки сміливістю своїх ідей та їхніх втілень. Жартуєш — жартуй на межі, хочеш видовища — знімай блокбастер, робиш драму — доводь до сліз. Бути занадто обережним уже не можна
Стало помітно, що маленькі, молоді, камерні — називайте як завгодно — компанії заговорили впевнено, голосно й дуже конкурентоспроможно. Ми цього року подружилися з I am IDEA і Bickerstaff.666.
Загалом 2020 рік запам’ятався мені стрімким стартом. У момент, коли ми публічно з’явилися на світло, ми доробляли наш третій проєкт. У підсумку постали перед аудиторією уже з великими кейсами — Uklon, Molodist Film Festival і “Моршинська”. Із прикрих моментів у 2020-му: реліз одного з проєктів перенесли на цілий рік.
У планах на 2021 рік — доїсти олів’є і продовжити роботу над однією дуже красивою весняною кампанією. А ще — над грандіозним соціально-екологічним проєктом для національної lovemark (улюблена торгова марка — ред.). Загалом — поки що суцільні секрети
Роман Набожняк, співзасновник Veterano Brownie:
Про 2020-й можна говорити, як Президент у новорічному привітанні: що він був складним, роком випробувань і викликів. А можна сказати просто: 2020 рік був повною жестю. Початок карантину в Україні збігся із завершенням першого року нашого бізнесу. Кожен підприємець розуміє, що перший рік — це максимум стресу. Перші факапи, налаштування процесів, звільнення працівників, кредитне навантаження.
Словом, у 2020-й особисто я влітав на добрячій “дозі антидепресантів”, але зі зрозумілою стратегією подальшого розвитку бізнесу. Щоправда, майже нічого із цієї стратегії не вдалося втілити, адже 16 березня кав’ярням заборонили працювати, окрім як на доставку. Для нас це було -89% обороту (сіпається ліва повіка).
Раніше ми не приділяли багато уваги сайту, натомість концентрувались на продукті, сервісі й емоційному контакті з гостями закладу. Та довелося підлаштовуватись.
Карантинні обмеження посилювали протягом кількох тижнів, панувала загальна атмосфера невизначеності. Упав ринок, впали продажі, банк і говорити не хотів про реструктуризацію кредиту. Чому я навесні в біса вирішив, що все подолаю? Не знаю досі.
По-перше, ми ухвалили рішення будь-що боротися за виживання бізнесу і зробили це головною стратегічною метою. Я переговорив з усіма ключовими людьми й озвучив плани та настрій. Команда, орендодавець, постачальники, франчайзер — усім ми розповіли про намір продовжувати працювати у форматі доставки. Назустріч пішли всі, окрім банку, де в нас (був) кредит, і держави, яка лиш постійно розповідала про покарання порушників карантину.
Орендодавець сам запропонував схему потижневої оплати за принципом “є робота — є оплата”. Також скасував помісячну інфляцію, прописану в договорі. Усі постачальники готові були надавати сировину з необхідним відтермінуванням, та я, навпаки, старався розраховуватися якнайшвидше. Зрештою, ми всі в одному човні, який потрапив у цей шторм.
Головне — усі гарували, як коні. Для мене особисто це був просто нескінченний день бабака — з 7 ранку до 19-20 вечора. У березні-квітні нарахував 63 дні без вихідних.
Висновок, хоч і не суперсвіжий, зате пережитий на власній шкурі — кожну кризу слід розглядати як можливість. І не здаватися, якими страшними не здавалися б обставини. За цей рік ми не лише зберегли, а й наростили продажі, збільшили команду, запустили нові продукти, а особисто я дуже сильно відчув, що ми робимо потрібну справу.
Наприкінці року разом з McCann Kyiv ще й отримали три нагороди Effie Awards Ukraine: два “золота” — за найефективніше використання SMM та в категорії “Ресторани”, і “срібло” — за кампанію під час COVID. А отже, все було недарма.
Криза — це перевірка на міцність принципів і цінностей, актуалізація питань “чому я це роблю? для кого і для чого?” Для нас вони стоять вище за заробляння грошей, є складнішими за управлінські звіти й структуру продажів. Саме відповіді на ці запитання є фундаментом, до якого криза може знести все, що будував підприємець. І якщо ці цінності достатньо міцні, то все буде добре.
У нашої команди з’явився неоціненний спільний досвід виживання. Відтепер, як би складно не було, завжди можна згадати цей рік і сказати: “Вижили у 2020-му — виживемо й тепер”. Головне — не здаватися й бути чесним із самим собою.