У 2014 році Антоніна та Олексій Кроливець заснували мережу студій манікюру Bunny Nails. За 10 років бізнес розвинувся до масштабної мережі, яка налічує 10 студій у Києві, Ірпені та Варшаві. Bunny Nails стала прикладом того, як поєднати якість, сервіс та злагоджену роботу команди. Ми запитали Антоніну та Олексія про успішні моделі побудови бізнесу, мікроменеджмент та попросили дати поради молодим бізнесовцям.
На старті бізнесу ви формували бізнес-план, стратегію чи робили все за відчуттями?
Ми підходили до створення бізнесу з максимальною підготовкою та аналізом. У нас з Олексієм економічна освіта: в нього – менеджерська, у мене – економічно-аналітична. Тому ми добре розуміли, як правильно стартувати. Ми не покладалися лише на інтуїцію, а дотримувалися чіткої стратегії.
Розробили детальний бізнес-план, фінансові прогнози, провели фокус-групи, невеликі маркетингові дослідження та аналіз ринку. Ми вивчали ринок України та східні ринки, аналізували перспективи, проводили брейншторми для створення бренду. Усі необхідні інструменти – бізнес-плани, аналітика, дослідження – були підготовлені, що дозволило нам впевнено стартувати з проєктом.
Ви зараз працюєте за матрицею Ейзенхауера, чому обрали саме її?
Ми активно використовуємо матрицю Ейзенхауера для організації роботи і навчаємо працювати із цим інструментом нашу команду, зокрема управлінців та адміністраторів. Обираємо цей підхід через його простоту, зручність і ефективність.
Матриця Ейзенхауера чудово підходить для ситуацій, коли на день накопичується багато завдань. Вона дає змогу швидко розставити пріоритети, розподілити задачі без складних налаштувань чи додаткових інструментів. Ви просто берете перелік завдань, визначаєте, що потрібно виконати негайно, що можна делегувати, а що важливо зробити для довгострокових результатів.
Її сила в простоті: легко запам’ятати, легко користуватися, і вона справді допомагає фокусуватися на важливому.
Загалом існує багато складних інструментів для планування, налаштування й вивчення яких потребує часу. Але матриця Ейзенхауера відрізняється своєю доступністю: береш 10 задач на день, розподіляєш їх, делегуєш менш важливі, виконуєш термінові та працюєш над стратегічними – і твій день організований.
У перші роки роботи ви всі процеси брали на себе чи одразу делегували?
На початку ми самостійно займалися майже всіма процесами в бізнесі. Єдиний напрям, який одразу делегували, – це власне послуги, адже ні я, ні Олексій не є майстрами манікюру.
Усе інше, навіть прибирання студії, я виконувала самостійно. Це було пов’язано з обмеженими фінансовими ресурсами, які ми мали на етапі стартапу. Я вивчала кожен процес, виконувала його сама, а з часом, у міру зростання компанії, почала поступово делегувати завдання іншим співробітникам.
Це був поступовий процес: від тотальної самостійності до делегування обов’язків, що дало змогу залучати нових людей і фокусуватися на стратегічному розвитку бізнесу.
Окрім управління бізнесом Bunny Nails, Антоніна та Олексій активно розвивають освітній напрям для майстрів манікюру. У 2022 році в межах Bunny Nails була створена Bunny Academy — академія, яка навчає майстрів та допомагає їм підвищувати кваліфікацію. За час роботи академія вже сертифікувала понад 1000 професіоналів.
Якщо це перший бізнес та обмежений ресурс, то чи варто одразу все делегувати?
У будь-якому бізнесі – чи це великий проєкт, чи стартап – неможливо делегувати абсолютно всі функції. Є одна ключова роль, яку завжди має виконувати власник, – це стратегія розвитку та існування бізнесу. Ця функція охоплює три стратегічні напрямки: стратегічний маркетинг, безпеку та розвиток компанії, і її не можна передати нікому іншому. Власник завжди повинен бути залученим до цих процесів, адже саме вони визначають напрям руху компанії.
Всі інші функції потрібно поступово делегувати, щойно компанія починає зростати. Однак питання не лише у доступності ресурсів, а й у правильному розумінні структури бізнесу, розподілу ролей і відповідальності. Для ефективної роботи важливо чітко визначити, які процеси та функції є першочерговими, і створити систему, що дасть змогу делегувати ці завдання поступово.
На нашому прикладі це мало такий вигляд: спочатку я самостійно займалася всіма базовими завданнями, які не генерували прибуток, але були необхідними для роботи бізнесу. Як тільки я розуміла сутність процесу та у нас з’являлися ресурси, я намагалася передавати ці завдання колегам. З часом ми передали управління, HR, фінанси та інші важливі напрями спеціалістам.
Проте важливо розуміти, що навіть із грамотно побудованою системою неможливо делегувати все. Роль власника залишається незамінною і є основою стратегічного розвитку компанії.
Де межа, коли варто делегувати?
Межа навантаження на менеджера визначається в той момент, коли він стає вузьким місцем для свого відділу, підрозділу чи компанії загалом. Це відбувається тоді, коли через обмеження його часу, ресурсів, знань чи енергії робота відділу починає уповільнюватися, або ж компанія втрачає можливість розвиватися.
Як тільки стає очевидним, що менеджер не може ефективно виконувати свої обов’язки через перевантаження, необхідно впроваджувати делегування. Це дасть змогу розподілити навантаження, забезпечити стабільну роботу підрозділу та підтримати зростання компанії.
Ваша компанія використовує авторську форму автоматизації бізнесу. Чи варто всім прагнути цього, чи готові рішення на ринку також заслуговують уваги?
У нашій компанії ми використовуємо власну ERP-систему, яка охоплює також CRM-модуль. ERP-система — це автоматизована платформа управління компанією, що дає змогу ефективно організовувати менеджмент і бізнес-процеси. CRM-система, своєю чергою, відповідає за роботу з клієнтами.
Ми розробили власну ERP-систему, але чи варто прагнути до створення таких рішень? Це питання індивідуальне. Для багатьох компаній готові продукти є оптимальним вибором. Вони дешевші, швидше впроваджуються та дають змогу одразу автоматизувати ключові процеси. Якщо готовий продукт відповідає вашим потребам — це чудове рішення, яке заощаджує час і ресурси.
Водночас розробка власної CRM чи ERP-системи — це довготривалий, капіталомісткий і ресурсозатратний проєкт. На початкових етапах ми, наприклад, користувалися орендованою CRM-системою. Згодом, коли базового функціоналу стало недостатньо, почали робити надбудови для її розширення.
Коли обсяг даних і масштаб нашої мережі виросли, стандартні рішення перестали відповідати нашим потребам. Ми не змогли знайти орендовану систему, яка б задовольнила всі вимоги, тому вирішили створити власну ERP-систему.
Утім, не кожна компанія потребує створення власних систем. Зараз існує багато платформ-конструкторів, що дають змогу налаштовувати CRM чи ERP під конкретні потреби компанії. Це працює так само, як конструктори сайтів (наприклад, Wix), що дають змогу швидко й просто створювати індивідуальні рішення.
У майбутньому такі конструктори для ERP і CRM стануть ще більш популярними, дозволяючи компаніям створювати персоналізовані системи без великих затрат часу та ресурсів. Це відкриває великі можливості для бізнесів різного масштабу, забезпечуючи доступність індивідуальних рішень.
Як не впадати у мікроменеджмент?
Відверто, я теж часом можу впадати в мікроменеджмент. Зазвичай це трапляється тоді, коли команда не справляється із завданнями, припускається помилок, і керівник, втрачаючи довіру, починає брати все на себе. У таких ситуаціях відповідальність поступово перекладається з команди на керівника, і виникає проблема мікроменеджменту.
Коли керівник працює з відповідальною зрілою командою, потреба в надмірному контролі зникає. У таких умовах він може сфокусуватися на стратегічних завданнях, а не на контролі кожного кроку своїх підлеглих.
Щоб уникнути мікроменеджменту, важливо будувати зрілі відносини з командою. Не слід забирати відповідальність у підлеглих і виконувати роботу за них. Якщо хтось не впорався, завдання потрібно повертати назад, допомогти виявити помилку і знайти рішення, пояснювати, якого результату ви очікували, чому це важливо.
Мікроменеджмент підживлює інфантильність команди: підлеглі звикають, що за них усе вирішують, і перестають проявляти ініціативу. Щоб цього уникнути, керівнику важливо підтримувати культуру відповідальності та довіри, яка сприяє зростанню та розвитку всієї команди.
Ви в роботі спираєтеся на модель PAEI (за Адізесом). Чи це відкрита модель і для самих менеджерів, чи це лише для вашого аналізу «здоров’я» компанії, щоб зберігати потрібний для розвитку баланс?
Ми не будуємо нашу систему управління повністю на моделі PAEI (Продюсер, Адміністратор, Підприємець, Інтегратор), але вона відкрита для наших менеджерів і активно використовується у їхній роботі. Менеджери самостійно аналізують свої сильні сторони за цією моделлю та визначають, які ролі у них домінують — наприклад, чи вони більше «P» (Продюсер), чи «E» (Підприємець), чи, можливо, «I» (Інтегратор).
Це знання вони застосовують не лише для саморозвитку, а й у командній роботі. Наприклад, якщо один із них сильний у «P» (Продюсер), його можуть попросити допомогти з організацією процесів чи розв’язанням операційних завдань. Ті, у кого домінує «I» (Інтегратор), часто підтримують команду у створенні мотиваційних систем або налаштуванні продажів. Такий підхід допомагає ефективно взаємодіяти, посилюючи сильні сторони кожного.
Ми показуємо нашим командам, як використовувати цю модель для підвищення ефективності співпраці. Директори студій активно спілкуються між собою, працюючи над спільними та індивідуальними цілями. У цьому процесі вони також застосовують модель PAEI, що допомагає краще розуміти одне одного та працювати як єдина команда.
Особливість цієї моделі полягає у її динамічності: вона змінюється з часом, залежно від досвіду, завдань, навчання та нових навичок. Ми регулярно, приблизно раз на рік, проводимо аналіз PAEI разом із командами, щоб зрозуміти, як змінилися панівні ролі, та порівняти результати з попередніми. Це дає змогу побачити прогрес, адаптувати підхід до роботи і навіть переналаштувати внутрішні процеси у командах.
Таким чином, модель PAEI для нас — це корисний інструмент, що сприяє як індивідуальному розвитку, так і ефективній командній роботі.
У 2024 році команда Bunny Nails організували чемпіонат для nail-майстрів за участю 70+ спеціалістів. Головна мета — показати можливості для розвитку професії, підкреслити важливість майстрів у цій сфері та продемонструвати, що великою командою можна реалізовувати масштабні проєкти.
Ваші поради щодо побудови бізнесу в партнерстві — на що варто звертати увагу?
1.
Пропишіть усі умови на старті
Перш ніж розпочати бізнес у партнерстві, важливо чітко зафіксувати всі домовленості. Це допоможе уникнути конфліктів у майбутньому. Зверніться до кваліфікованих юристів, щоб скласти контракт, який охоплює ключові аспекти вашого партнерства, зокрема:
- умови входу та виходу з партнерства;
- правила розвитку компанії;
- обов’язки щодо внесків та інвестицій.
Такий договір має стати фундаментом вашої співпраці.
2.
Визначте зони відповідальності
На початку співпраці чітко розподіліть, хто за що відповідає:
- хто ухвалює рішення у різних сферах;
- хто виконує певні функції;
- хто може виступати радником чи підтримкою.
Це дасть змогу уникнути плутанини та допоможе кожному партнеру сфокусуватися на своїх завданнях.
3.
Розподіліть ролі між власниками та операційним управлінням
Наше партнерство має специфічну динаміку, оскільки ми є не лише бізнес-партнерами, а й подружжям. Однак ця ситуація може бути корисною для будь-якої моделі партнерства. Варто розділити два основні рівні:
- Партнерство власників, яке охоплює стратегічні функції, такі як маркетинг, безпека, розвиток компанії.
- Операційне управління, що стосується повсякденних бізнес-процесів.
У кожній ролі важливо визначити, хто кому підпорядковується, які завдання виконує і яка зона відповідальності кожного партнера.
4.
Будьте гнучкими у своїй ролі
Ролі в партнерстві можуть змінюватися із часом, залежно від етапу розвитку компанії та завдань. Важливо залишатися відкритими до змін, але водночас мати чітко прописані правила, які допоможуть уникнути непорозумінь.
Наш досвід показує, що чітке розділення зон відповідальності, відкриті комунікації та системний підхід допомагають ефективно керувати бізнесом у партнерстві, навіть якщо модель співпраці є нетрадиційною.
У школі Bazilik 19 листопада розпочинається курс «30 процесів управління»
